In corporate organisaties zijn de afdelingen Inkoop en Finance traditioneel van elkaar gescheiden; regelmatig zetelen ze zelfs in andere vestigingen van het bedrijf. Dit hoeft geen probleem te zijn zolang er maar voldoende afstemming plaatsvindt over processen die de functies van Inkoop en Finance raken. In hoeverre is dit het geval in uw organisatie?
Mijn ervaring is dat dit onvoldoende gebeurt. Het werken in dergelijke silo’s laat kansen onbenut. Denk aan een belangrijk thema als spend under management. Spend under management verhogen lukt alleen als beide afdelingen beter met elkaar samenwerken.
Product related spend vs. non product related spend
Spend under management heeft betrekking op de jaarlijkse adresseerbare uitgaven van een organisatie. Dit zijn uitgaven waarbij een organisatie gebruikmaakt van preferred suppliers. Dit valt samen met de verantwoordelijkheid van Inkoop voor spend management en leveranciersmanagement.
Hierbij richt Inkoop zich op het tegen zo gunstig mogelijke voorwaarden met een zo beperkt mogelijk risico tijdig over producten of diensten van leveranciers te kunnen beschikken. Hoe groter het aandeel van deze uitgaven is dat onder controle van Inkoop en/of Finance plaatsvindt, hoe voorspelbaarder de uitgaven worden.
💡LEESTIP: Hoe de Kraljic matrix uw leveranciersmanagement en inkoopproces verbetert
In welke mate is dat voor uw organisatie al het geval? Het is goed om hier een onderscheid te maken tussen product related spend (direct procurement) en non-product related spend (indirect procurement).
Neem bijvoorbeeld de inkoopafdeling van een autofabrikant. Topprioriteit voor hun inkoopproces is het op peil houden van de kwantiteit en kwaliteit van de hele voorraad om ‘de lopende band draaiende te houden’. Waarschijnlijk heeft een inkoper voor allerlei verschillende onderdelen contracten afgesloten met een preferred supplier die de essentiële producten levert om de auto te fabriceren. Deze productgerelateerde kosten zijn directe uitgaven die goed voorspelbaar zijn voor Finance.
Non-product related spend - o.a. kantoorartikelen of ICT-producten om het personeel te ondersteunen - is waarschijnlijk minder belangrijk in de inkoopstrategie van Inkoop. Daardoor worden die uitgaven meestal niet volgens duidelijke en centraal vastgelegde afspraken afgehandeld. Dit kan leiden tot maverick buying.
Kostbare tijdsinspanning Finance
Inkoop, dagelijks druk met product related spend, ziet veelal het belang er niet van in om non-product related spend onder controle te krijgen. Zoveel valt er toch niet te besparen op een leverancier waar een organisatie maar voor een paar duizend euro per jaar afneemt? Het rendeert toch niet om voor zulke kleine bedragen preferred suppliers te selecteren? Dat is een misvatting.
Finance ziet dagelijks facturen binnenkomen van onbekende leveranciers die in het kader van auditability eerst nog moeten worden gecontroleerd en ingevoerd. En de tijd die het kost om een crediteur aan te maken, een factuur te laten controleren en goedkeuren en uiteindelijk financieel te verwerken, maakt een snelle deal voor de aanschaf van tien laptops bij een willekeurige leverancier opeens een stuk minder interessant.
Als we uitgaan van duizenden van dit soort facturen per jaar, dan heeft Finance te maken met een behoorlijke en vooral kostbare tijdsinspanning. Niet vreemd dat het onder controle krijgen van deze non-product related spend een langgekoesterde wens is.
LEES OOK: Maverick buying bezorgt met name Finance hoofdpijn
Afdelingsoverstijgende KPI's spend management
Omdat spend management is belegd bij Inkoop, is Finance in belangrijke mate van Inkoop afhankelijk om die wens in vervulling te zien gaan. Echter, zolang het belang veelal niet door Inkoop wordt erkend en alleen prioriteit wordt gegeven aan product related spend, zal er niet veel veranderen.
En dat is zonde, omdat het besparingspotentieel erg interessant is. Laten we ervan uitgaan dat als een gemiddelde corporate organisatie 100 miljoen euro aan uitgaven heeft per jaar, 20 miljoen euro van die 100 miljoen euro non-product related spend is. Door ook deze spend under management te brengen, is al gauw een kostenvoordeel van 10% en dus 2 miljoen euro te behalen.
Het komt aan op de veranderingsbereidheid van een organisatie. Finance zal op directieniveau moeten overeenkomen dat er afdelingsoverstijgende KPI’s voor managed spend worden ingevoerd.
KPI’s die Finance en Inkoop verplichten om samen te werken aan een oplossing om de spend beter te managen en hun purchase to pay proces onder de loep te nemen.
Bijvoorbeeld een maximaal percentage unmanaged spend per jaar. Hier kan software voor purchase to pay automatisering, om elke stap van aankoop tot betaling compliant vast te leggen, bij helpen. Dit biedt meer spend visibility en helpt bovendien om de longtail aan suppliers terug te dringen.
Het belang van verandermanagement
De verplichting om te gaan werken met een purchase portal is voor veel organisaties wel een cultuurverandering. Om medewerkers van Inkoop en Finance te begeleiden in deze nieuwe manier van werken is verandermanagement cruciaal.
Het is aan te raden om een (externe) verandermanager aan te stellen die de procesveranderingen in goede banen leidt en de belangen van zowel Inkoop als Finance bewaakt.
In de praktijk zal het niet meer mogelijk zijn om even die bevriende leverancier te bellen voor een snelle bestelling. Maar wat weegt voor uw organisatie zwaarder? Het snelle gemak voor de medewerker of een besparingspotentieel van 2 miljoen euro per jaar?
Wilt u eens van gedachten wisselen over het stroomlijnen van het purchase to pay proces, neem gerust contact met mij op.
Jeroen
Rozeboom
Digital transformation specialist
Digital transformation specialist Jeroen is een kennisexpert als het gaat om elektronische documentuitwisseling. Van e-facturatie, documentvalidatie en continous transaction control, Jeroen heeft een antwoord of advies.