Om het factuurverwerkingsproces te verbeteren, is inzicht nodig. Key Performance Indicators (KPI’s) vormen een goed startpunt, want die geven inzicht in mogelijke kansen voor verbetering. Mits het zinnige KPI’s zijn. En daar wil het nog wel eens aan ontbreken… Er zijn een aantal stappen die je moet nemen om tot rapportages te komen die het juiste inzicht geven.
Meten is weten; deze bekende uitspraak geldt ook voor het Accounts Payable proces. De doelstellingen van meten zijn alleen voor iedereen anders. Een Accounts Payable manager wil bijvoorbeeld de verwerkingskosten per factuur, het aantal verwerkte facturen per fte, matching percentages of de doorlooptijd van een factuur weten. Voor een finance manager is belangrijk om inzicht te hebben in het percentage op tijd betaalde facturen en voor een inkoper is het percentage ingekochte goederen buiten contractuele afspraken om interessant. Maar hoe ga je dit meten?
De juiste KPI’s definiëren en deze waarden dan op de juiste manier uit het softwaresysteem krijgen, blijkt in de praktijk erg lastig voor veel bedrijven. Gebrek aan kennis van interne werkwijzen of over de precieze werking van het factuurverwerkingssysteem, leidt er soms toe dat een procesverbeteraar kijkt naar een specifieke waarde, die uiteindelijk niets zegt over hetgeen hij wil weten.
Variabelen
Een voorbeeld hiervan is dat een manager de productiviteit van zijn Accounts Payable medewerkers beoogt te meten door te kijken naar het aantal verwerkte facturen per persoon per dag en derhalve wil weten wie hoe vaak op de “Save”-knop heeft geklikt. Dit is echter te kort door de bocht gedacht, want je gaat er dan van uit dat het aantal bewerkingen voor die “Save-actie” per persoon hetzelfde is.
Deze manier van meten gaat volledig voorbij aan de complexiteit van een factuur en de hoeveelheid handelingen die een Accounts Payablemedewerker moet verrichten om hem te verwerken. Een Accounts Payablemedewerker kan bijvoorbeeld veel langer bezig zijn met een factuur met duizend orderregels dan een factuur die er maar dertig heeft, maar ook dat is weer afhankelijk van bijvoorbeeld het gedeelte dat geautomatiseerd wordt verwerkt.
In dit geval is het dus van belang goed zicht te krijgen op de hoeveelheid handwerk die nodig is om een factuur te verwerken in het systeem alvorens een bepaalde waarde als KPI te gebruiken.
Zinnige KPI’s
Ook zie ik in de praktijk managers die álles willen weten. Dit komt meestal doordat ze niet goed weet waar ze moeten beginnen. Alles willen weten, leidt echter al snel tot teveel KPI’s en dat is geen effectieve manier van meten: KPI’s zijn natuurlijk geen vervanging van over de schouder meekijken.
Het is daarom handig om targets te hebben die SMART geformuleerd zijn, die te koppelen aan zinnige KPI’s die onderling samenhangen waardoor er een wisselwerking ontstaat met andere processen en afdelingen in de organisatie. Dit stelt je in staat een coherent beeld van een afdeling of proces te schetsen waarin je snel veranderingen kunt waarnemen die je aandacht vereisen.
Start met de juiste vragen
Hoe je dat doet? Te beginnen met de juiste vragen aan jezelf en aan collega’s te stellen: Van wie komt de vraag en wat is de grondslag van de vraag? Gaat de vraag over efficiency (procesverbetering) of over effectiviteit (inkoopresultaten)?
Waar ga je de data vervolgens voor gebruiken: wil je er zelf iets mee doen of moet je erop rapporteren? Er is een significant verschil of je de gegevens wilt gebruiken om de prestaties van mensen te vergelijken voor beloning of dat je de gegevens wilt gebruiken voor procesverbetering.
Je kunt de doorlooptijd per factuur bijvoorbeeld prima gebruiken om te zien wat het effect van bepaalde automatiseringsmaatregelen is. Maar als je aan de hand van diezelfde doorlooptijd de medewerkers van wie de facturen die ze verwerken een bovengemiddelde doorlooptijd hebben gaat aanspreken, zal dit waarschijnlijk een averechts effect hebben. Je werkt hiermee enkel in de hand dat ze de uitzonderingen die tijd kosten op te lossen, waar mogelijk gaan vermijden.
Dus wat wil je gaan meten en met welke doelstelling? Hoe maak je vervolgens de vertaalslag naar je proces en de automatiseringssystemen? Welke elementen in je proces zeggen hier iets over en welke aannames moet je dan doen door variabelen wel of niet in beschouwing te nemen?
Menselijke interpretatie
Omgekeerd is het bij het gebruiken van KPI’s, waar ze ook over gaan, belangrijk te bedenken dat het indicatoren zijn. Met andere woorden: je krijgt geen conclusie aangereikt maar informatie die om menselijke interpretatie vraagt.
Zo heb je wellicht een indicator bedacht die het verschil tussen een factuurdatum en eerste aanraking met de ontvangstsoftware meet, om een vermoeden te ontwikkelen of leveranciers antedateren. Of je vergelijkt bestelde, geleverde en gefactureerde hoeveelheden van (bulk)goederen met elkaar om een idee te krijgen van leveranciers die ‘met een marge leveren/factureren’. Of misschien heb je een indicator bedacht die een seintje geeft als een koppeling of applicatie langer dan een uur geen input heeft geleverd of de performance van een systeem te meten.
In al deze gevallen ben je niet ontslagen van de plicht na te denken over de KPI. Misschien heeft de ogenschijnlijk geantedateerde factuur wel een week in een de la van een collega gelegen voor ‘ie aan de scanstraat werd aangeboden. Ook kan het zijn dat er steevast iets meer geleverd dan besteld is, omdat een inkoper van de eigen organisatie verantwoordelijk is voor een ijzeren voorraad en daarom de leverancier op het hart drukt niet te weinig te leveren. Of wellicht koppelden de applicaties tijdelijk niet, omdat ze geupdatet werden. Kortom, realiseer je dat wat je meet en op welk moment je dat doet, bepaalt welke conclusie je kunt trekken.
Als je een vergelijking maakt met een benchmarkgetal of een over een groter geheel gemeten gemiddelde of bandbreedte, kun de KPI in grofweg drie actiecategorieën plaatsen: groen: ‘alles gaat goed’, oranje: ‘kan beter, maar geen acute actie nodig’ en tot slot rood: ‘dit lijkt fout te gaan, ik moet direct op onderzoek uitgaan’. Dat voorkomt dat je gaat micromanagen op individuele uitschieters, waarmee je niemand echt helpt.
De signaalfunctie in combinatie met zinnige KPI’s zorgt niet alleen voor inzicht, maar ook voor regelmaat en rust in je dagelijkse werkzaamheden. Tenzij alles in je dashboard lavaroodgloeiend staat, maar dan heb je wel andere dingen te doen dan te puzzelen met KPI’s.
